Veränderung im Unternehmen

Ich würde den Gedanken gerne weiter aufgreifen. Allem, was du geschrieben hast, stimme ich absolut zu. In kleinen Unternehmen ist das unmittelbare Arbeitsteam oft gleichzusetzen mit dem gesamten Unternehmen. Dadurch wird nahezu jede Information geteilt, alle fühlen sich einbezogen, entwickeln ein Gefühl der Zugehörigkeit und ziehen gemeinsam an einem Strang. Wenn das Betriebsklima stimmt, unterstützen Mitarbeiter auch spontan neue Ideen der Führung und tun ihr Bestes, um deren Umsetzung zu ermöglichen.
Ähnlich könnte es meiner Meinung nach auch in großen Unternehmen funktionieren – allerdings mit anderen Anforderungen an die Kommunikation und Führung. Denn hier ist die Nähe zum Chef häufig nicht gegeben. Viele Mitarbeiter kennen ihn kaum persönlich oder haben durch Geschichten von Kollegen eine gewisse Skepsis oder gar Distanz aufgebaut.
In solchen Strukturen muss Kommunikation zielgerichteter und klarer sein – Informationen müssen tatsächlich alle Ebenen erreichen und verstanden werden, auch in der "hintersten Ecke" des Unternehmens. Gleichzeitig ist der Einfluss des "Chefs" auf die Unternehmenskultur in großen Unternehmen oft begrenzt. Schon ab der Bildung von Abteilungen kann sich die Gesamtatmosphäre verändern: Jede Abteilung entwickelt ihre ganz eigene Kultur – manchmal stark abweichend von der Nachbarabteilung.
Hier übernehmen Abteilungsleiter eine zentrale Rolle. Für die meisten Mitarbeiter sind sie die tatsächlichen "Chefs". Gibt es innerhalb der Abteilung noch mehrere Teams, tritt der Teamleiter in den Vordergrund – oft mit direkterem Einfluss auf die tägliche Arbeit als der Abteilungsleiter, den man kaum zu Gesicht bekommt oder zu dem man keine echte Beziehung aufbaut. Der eigentliche Unternehmenschef bleibt für viele eher eine symbolische Figur, die man vielleicht auf der Weihnachtsfeier sieht – aber nicht in der täglichen Realität.
Diese drei Ebenen – Teamleiter, Abteilungsleiter und Unternehmensleitung – prägen wesentlich die Kultur und das Arbeitsumfeld. Sie beeinflussen auch direkt das Wohlbefinden der Mitarbeiter – bleiben wir hier beispielhaft beim Handwerker.
Wenn der Handwerker zum Beispiel noch nie etwas vom Dunning-Kruger-Effekt gehört hat und ihm nicht reflektiert begegnen kann, neigt er vielleicht dazu, besonders denjenigen zu vertrauen, der sich gut ausdrücken kann – unabhängig von dessen Kompetenz. Entscheidend ist dann, ob diese Führungskraft in der Lage ist, den Handwerker anzusprechen, ihn mitzunehmen und ihm zu vermitteln, welchen Nutzen er persönlich aus einer Veränderung ziehen kann. Gelingt das, entsteht eine Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter – in welcher Form auch immer – und genau diese Beziehung bestimmt maßgeblich darüber, ob der Mitarbeiter bereit ist, die Führungskraft bei Veränderungen zu unterstützen.
In meinen Augen hängt der Erfolg oder Misserfolg einer Führungskraft, eines Veränderungsprozesses – und letztlich auch das Betriebsklima – stark damit zusammen, wie heterogen die Persönlichkeiten und Charaktere im Unternehmen sind. Es kommt darauf an, wem die Mitarbeiter ihre Aufmerksamkeit und ihr Vertrauen schenken.
An dieser Stelle zeigt sich eine Parallele zur Politik: Wenn in einem Staat große Einigkeit herrscht, lassen sich politische Vorhaben leichter umsetzen. Gibt es hingegen viele und gegensätzliche Meinungen, tritt Stillstand ein – oder die Politik entscheidet nach ihren eigenen Interessen, wohlwissend, dass sich die Bevölkerung in Diskussionen verliert und keine gemeinsame Haltung entsteht. Frei nach dem Motto: "Wenn zwei sich streiten, freut sich der Dritte."